경영에 대한 얘기는 언제나 뜬 구름 잡는 얘기같다. 어찌보면 항상 당연하고 좋은 말들을 늘어놓고 이렇게 해야된다고 하는 식이랄까. 그리고 항상 미래를 예측하기보다는 잘 된 케이스를 가지고 이래이래서 잘 됐다고 얘기하고, 안 된 케이스를 가지고 이래이래서 안 됐다고 하니, 그걸 누가 못해? 라는 생각이 들곤했다.
그래도, 이 경영이란 무엇인가란 책은 읽을만한 가치가 있다. 위에 전제를 깔고 시작하기 때문이다. 경영에 정답은 없으며, 항상 그때그때 다르다 라는 것을 인정하고 최대한 다양한 예시를 들어서 이럴 때 이런 경영법이 좋았었다라고 얘기하기 때문이다.
그럼, 내가 다니는 삼성엔지니어링의 경우엔 어떨까. 과연 좋은 경영을 하고 있는 걸까. 이 책의 목차에 맞추어 함 정리해볼까.
경영이란 무엇인가 - 조안 마그레타를 읽고.(1)
4. 조직 : 어디에 선을 그릴 것인가
정의 :
특정한 목적을 달성하기 위하여 여러 개체나 요소를 모아서 체계 있는 집단을 이룸. 또는 그 집단.
경영자는 다음 세가지 선을 그을 줄 알아야 한다.
첫째는 경계선으로, 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 정하는 것이다.
둘째는 조직도 상의 선으로 회사의 전체 조직이 부서별로 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선이다.
세번째는 거의 눈에 띄지 않지만 언제나 중요하게 작용하는 권한의 선을 들 수 있다. 이 선은 누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내부에서 일이 어떻게 진행되는지에 관한 것이다.
주의점 :
조직의 디자인은 회사의 전략 안에 녹아 있는 것이어서 때로는 어디까지가 전략이고 어디까지가 조직인지를 구별해서 이야기하기가 어렵다. 전략이 이렇게 역동적인 것인 만큼 조직도 전략에 따라 역동적으로 바뀔 수 있도록 유연해야 한다. 그러니까 조직에서 위와 같은 선들을 새로 그리는 일은 한 번으로 끝나선 안 되며 합당한 결과를 위해 끊임없이 노력해야 한다.
핵심 Q :
회사는 어떻게 조직되어야 하는가. 이런 선들은 어떻게 그려져야 하는가. 더 커져야 하는가 더 작아져야 하나. 집중화인가 아니면 다양화인가. 중앙 집중형인가 아니면 지방 분권형인가. 위에서 아래로인가 아니면 아래에서 위로인가. 사원과 자산은 직접 소유하고 통제하는 것이 나은가 아니면 파트너끼리, 프리랜서들의 네트워크로 묶는 것이 좋을까. 우리는 왜 이런 질문들을 받을 때마다 항상 생각을 바꾸고 또 그 선들을 다시 그으려고 할까.
예시 :
1. 관리할 것이냐 살 것이냐.
GM은 1920년대 중반 생산규모와 제작 비용이라는 두 가지 문제를 해결하기 위해 최대 공급업체인 피셔바디를 인수했다. 그 결과 협력업체와의 조정이 잘 되면서 비용을 낮출 수 있었고, 둘째로 소유권을 확보하면서 중요한 원재료의 공급원을 보장받을 수 있었다.
2. 전체 조직을 부서별로 어떻게 나눌 것이냐.
1920년대 초반, 포드는 한 가지 모델만으로 제품의 범위를 제한 시켜 위에서부터 아래로 전달될 수 있는 조직으로 디자인하고 중앙집권적인 조직을 완성했다. 1920년 불황이 닥치자 자동차 수요는 크게 줄었지만, 포드는 제작비용이 워낙 낮았기 때문에 판매가를 25%나 낮출 수 있었다. 결국 시장 점유율 55%를 달성해 큰 성공을 거둔다.
GM은 포드의 저비용 모델T와는 정면으로 상대할 수 없다는 것을 깨달았다. 이에 다양한 제품과 고객 세분화를 전략으로 내세우고 새로운 조직구조인 다부문 회사로 전환한다. 각각 특정 고객에게 집중하고 있는 각 부문에게 자율권을 주었다. 반면 중앙 부문은 각 부문에 시장목표 시장 분야를 지정해 주고, 적절한 성과 지표를 제시해 디자인과 구매를 동시에 충족시킬 수 있도록 도왔다. 결과는 대성공이었다.
3. 누구에게 얼만큼 권한을 줄것이냐.
1950년대 도요타는 불량의 원인을 잡아낼 수 있도록 근로자들에게 자율적 권한을 주었다. 이는 테일러와 포드의 오래된 전설, 즉 관리자들이 모든 생각을 다 하고 근로자들은 명령받은 대로만 해야 한다는 관행을 뒤엎은 것이다. 도요타는 관료주의를 없애고 종업원들의 참여를 늘리면서 제조 공정의 품질을 향상시켰다.
삼성엔지니어링 :
1. 관리할 것이냐 살 것이냐.
삼성엔지니어링은 아웃소싱을 극단으로 밀어붙이는 회사중에 하나다. 공장의 부품 하나 삼성엔지니어링이 만들지 않고, 설치하지 않는다. 삼성엔지니어링은 제조업체를 이용하여 납품을 받고, 공사업체를 이용하여 공장을 짓는다. 유일하게 직접 생산하는 것은 설계도면인데, 이마저도 많은 부분 외주로 준다. 직접 모든 것을 다 하기엔 관련 프로젝트들의 액수가 너무 크기에, 이는 리스크를 줄이는 차원에서 나오는 어쩌면 당연한 해답이다. 동종업계중 제조업체나 공사업체를 소유한 회사는 내가 알기로는 아무도 없다. 다만 그로 인한 관리비의 증가는 어쩔 수 없다.
2. 전체 조직을 부서별로 어떻게 나눌 것이냐.
삼성엔지니어링이 덩치가 점점 커지면서, 점점 다부문 회사로 발전했다. 옛날에는 기능별로 본부가 있고, 그 안에 제품별 팀이 있었으나, 현재는 제품별로 3개 본부에 각 본부는 필요기능을 다 가지고 있다. 3개의 제품은 정유공장,화공공장, 발전/철강공장이며, 이에 따른 각 본부는 각자의 목표를 가지고 있으며, 성과를 따로 측정한다. 그 중 정유공장, 화공공장이 회사의 주력분야이며, 발전/철강은 회사의 미래 사업으로 키우는 중이라 할 수 있다. 회사의 규모를 생각해 볼 때, 제품별 조직은 좋은 전략이라고 할 수 있겠다.
3. 누구에게 얼만큼 권한을 줄 것이냐.
각 프로젝트 별로 사업관리, 설계, 조달, 공사 팀이 한 팀을 이루는 데 삼성엔지니어링은 사업관리 팀에게 막강한 권한을 밀어주고 있다. 이는 싸고, 빠르게를 가장 강조하는 회사의 전략때문인데, 사업관리 팀이 막강한 권한을 가지고 설계 조달 공사를 컨트롤 해 어쨌든 예산과 납기를 맞추게 하는 전략과 일치하는 조직이라고 할 수 있겠다.
5. 현실 직시 : 어떤 숫자가 왜 중요한가.
정의 :
숫자는 언제나 무엇을 의미한다는 사실을 기억해야 한다. 숫자는 사람들이 실제로 진짜 하는 행동을 요약한 것이다.
주의점 :
데이터 하나를 의미있는 이야기로 만들기 위해서는 맥락에 맞도록 가공해야 한다.
핵심 Q :
숫자들이 어떤식으로 나타나는가? 어떻게 진행 될 것인가?
예시 :
1970년대 포드 사의 핀토 때문에 미국인들은 비용-편익 분석의 기본을 알게 됐다. 이 차의 연료 탱크 디자인의 결함으로 최소한 59명이 사망했다. 고무 라이너를 보강하면 1억 3,700만 달러의 비용으로 문제를 해결할 수 있었다. 그러나 자세히 계산해보니 화상을 입은 사람이나 사망자들에게 보상하고 장례식장에 꽃 보내는 돈까지 합해도 모든 비용이 4,950만 달러에 불과하다는 결과가 나왔다. 비용-편익 분석 결과 핀토를 다시 디자인할 필요가 없다는 결과가 나온 것이다.
삼성엔지니어링 :
삼성엔지니어링은 숫자들의 천국이다. 설계,조달,공사,사업에서 온갖 숫자를 분석하고 보고한다. 사실 보고하는 비중이 어마어마하게 커서 실제 업무에 지장을 줄 정도다. 보고하는 숫자들은 정말 다양한데 그중에서도 공기대비 스케쥴 진행 현황, 인력계획대비 인력투입현황, 발주물량 대비 현재 입고현황 등이 중요 숫자다. 스케쥴 준수를 최우선으로 하는 삼성엔지니어링의 특성상, 항상 현재 스케쥴이 준수되고 있는 지를 각종 숫자를 통해 체크하고, 준수되고 있지 못할 경우 계획을 대비하고 있다.
6. 진정한 핵심 : 사명과 측정 도구들.
정의 :
숫자들의 측정은 단순히 숫자놀음에서 끝나면 안된다. 중요한 것은 이 측정도구를 통해 사명을 행동으로, 성과로 어떻게 연결시킬 수 있는 가 하는 점이다.
주의점 :
이익이란 경영의 적절한 목표도 지향점도 아니다. 이익은 적절한 목표와 지향점들을 가능하게 만들어주는 바탕이다.
핵심 Q :
우리의 사명은 무엇인가? 이 사명을 달성하기 위해서는 어떤 목표들을 달성해 나가야 하는가?
예시 :
1996년에 웰치는 6시그마 개혁운동을 시작했다. 그 측정도구란 그 자체가 이미 살펴봤듯이 품질 측정도구이다. 그러나 GE에서 확고하게 실행되면서 6시그마는 가치 창조의 모든 요소를 포함하는 프로그램이 됐다. 왜냐하면 6시그마 프로그램은 비즈니스를 다루는 데 시스템적 접근법을 요하기 때문이다. 프로세스는 맨 처음 고객들에게 그들이 생각하는 가치가 무엇인지에 대해 묻는 것부터 시작한다. 다시 말해 바깥에서 안으로의 관점으로 시작하는 것이다. 그러고 나서 GE는 그 공정의 모든 부분들, 즉 제품디자인에서부터 제조, 판매, 유통의 모든 공정들을 정렬시킨다. 시스템 전체가 이러한 일련의 과정을 통해 고객들이 원하는 가치를 창출하기 위해 꾸며지는 것이다.
삼성엔지니어링 :
http://www.samsungengineering.co.kr/ 삼성엔지니어링 홈페이지에서 찾아볼 수 있듯 삼성엔지니어링의 미션은 '2015년 세계 초일류 종합 엔지니어링 회사'이다. 이를 위한 4가지 전략으로 비즈니스 영역 확대, 창조적 마케팅 역량 강화, 차별적 경쟁력 확보, 조직공통 역량 강화를 내걸고 있다. 여기서 비즈니스 영역 확대, 창조적 마케팅 역량 강화는 주로 미개척 시장/국가에 진입하기 위한 노력이고, 차별적 경쟁력확보는 현재까지는 빠른 스케쥴, 경쟁력있는 가격을 의미한다. 조직공통 역량은 고급인재 영입, 육성이다.
삼성엔지니어링은 이 미션 달성을 성장위주로 생각한다. 세계 초일류 종합 엔지니어링 회사로 평가되는 Fluor, Technip등과 매출, 수주로 일단 어깨를 나란히 하겠다는 것이다. 그래서 이 미션의 측정도구도 주로 매출 증가율, 수주 증가율이다. 매년 목표 수주, 목표 매출을 세워놓고 이를 달성하기 위해 최선을 다하고 있다. 성장우선의 전략은 여태까지 성공적이라서, 2006년 매출액 2조 305억원에서 2011년 9조 2982억으로 무려 400%이상 성장했다.
화공/정유플랜트의 안정적인 캐시카우를 바탕으로, 산업/발전 플랜트로의 사업영역확장, 중동 사우디 아라비아의 안정적인 수주를 바탕으로, 다른 나라로의 시장진입이 성공적이었던 것인데, 아마 성장을 최우선 미션으로 삼고 매년 매출/수주실적 달성에 목숨을 걸었던 것이 현재까지 유효했던 것이라 생각한다.
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