경영이란 무엇인가 - 조안 마그레타를 읽고.(3)

경영에 대한 얘기는 언제나 뜬 구름 잡는 얘기같다. 어찌보면 항상 당연하고 좋은 말들을 늘어놓고 이렇게 해야된다고 하는 식이랄까. 그리고 항상 미래를 예측하기보다는 잘 된 케이스를 가지고 이래이래서 잘 됐다고 얘기하고, 안 된 케이스를 가지고 이래이래서 안 됐다고 하니, 그걸 누가 못해? 라는 생각이 들곤했다.


그래도, 이 경영이란 무엇인가란 책은 읽을만한 가치가 있다. 위에 전제를 깔고 시작하기 때문이다. 경영에 정답은 없으며, 항상 그때그때 다르다 라는 것을 인정하고 최대한 다양한 예시를 들어서 이럴 때 이런 경영법이 좋았었다라고 얘기하기 때문이다.


그럼, 내가 다니는 삼성엔지니어링의 경우엔 어떨까. 과연 좋은 경영을 하고 있는 걸까. 이 책의 목차에 맞추어 함 정리해볼까.

경영이란 무엇인가 - 조안 마그레타를 읽고.(1)

경영이란 무엇인가 - 조안 마그레타를 읽고.(2)

7. 미래에 베팅 - 혁신과 불확실성.

정의 :
미래를 예측할 수 없기 때문에 미래에 투자하는 것은 항상 불확실하다. 하지만 마냥 알 수 없는 것은 아니다. 미래를 낙관하는 기업가 정신, 틀을 깨고 생각하는 혁신가 정신, 시대와 시장을 관찰하고 답을 얻어내는 통찰력, 한 번 베팅하면 쫄지않는 배짱이 있다면, 혁신이라는 위험한 비즈니스를 성공으로 이끌 수 있다.


주의점 :
가치와 시간, 리스크를 잘 이해하고 있어야 현명한 투자 결정을 내릴 수 있다.


핵심 Q :
이것은 투자할만한 사업인가?


예시 :
1970년대 펩시는 미국 콜라 시장에서 코카콜라에 한참 뒤져 있었다. 1등 업체가 되는 방법을 찾기로 한 펩시의 시장 조사팀은 고객들이 청량음료를 사서 마실 때 나타내는 행동을 연구하기 시작했다. 그 결과 가족들이 콜라를 마시는 양의 한계는 집으로 들고 갈 수 있는 양만큼이었다.

여기서 힌트를 얻은 펩시는 콜라를 묶음으로 판매하는데 초점을 맞추기 시작했다. 특히 콜라 용기를 보다 가볍게, 가능한 한 손에 들고 가기 편하게 만드는 데 집중했다. 그래서 펩시는 유리병 대신에 플라스틱 용기와 6개가 한 묶음이 아닌 더 많은 수를 팩으로 묶는 방식을 도입했다. 그 결과 지금 세계 어느 슈퍼마켓에 가든지 이를 볼 수 있게 됐다.

이런 혁신은 고객들이 무엇을 원하는지 조사한다고 해서 얻을 수 있는 것은 아니었다. 펩시가 혁신에 성공한 것은 다른 사람의 경험에서 힌트를 얻은 데다 열린 마음과 왜 그런가 하는 호기심으로 자세히 관찰한 덕분이다.

삼성엔지니어링 :
1998년에 위기를 맞았던 삼성엔지니어링이 2000년대에 이렇게 화려한 성장을 할 수 있었던 것은 반은 운이고 반은 능력이다. 운은 유가상승과 환율 상승. 달러로 돈을 받기에 환율 상승으로 환차익을 크게 봤고, 유가 상승으로 공장 발주가 늘었다. 유가가 상승하고 환율이 상승하니 그 곳에 기회가 있을 것이다라고 진입했다기 보단, 국내시장에서 성장 한계를 느끼고 해외시장 진입을 시도했는데 시장환경이 아주 딱 맞아떨어진 느낌이 강하다.

반면 중동시장의 진입과 화공플랜트 사업이 성공하자 과감하게 투자를 했다. 월급을 올리고, 직원을 확충했다. 직원이 2000년 말 기준 968명에서 2011년 말 기준 7500명으로 무려 750%이상 상승했다. (2000년 자료는 증권공시사이트 기준, 2011년 자료는 홈페이지 IR자료 기준). 더 많아진 인력으로 더 많은 사업을 수행했고 다시 인력을 충원하는 선순환을 탔다.

적어도 미래를 낙관하고 밀어붙이는 배짱만큼은 삼성엔지니어링에게 도움이 되었던 것이다.

8. 경영의 성과내기 - 당신이 먼저 집중하라

정의 :
파레토 법칙이라는 것이 있다. 이 법칙은 80/20법칙으로 더 잘 알려져 있으며 불균형 원칙으로도 불린다. 대개 한 회사의 매출액이나 이익의 80%는 20%의 고객 덕분에 벌어들인다. 또 이익의 80%는 20%의 제품에서 생긴다. 이 법칙을 알고 우선순위를 잘 배분해야 경영의 성과를 낼 수 있다. 파레토 법칙의 핵심은 대부분의 경우 몇가지 소수의 일들이 나머지 다른 일보다 훨씬 중요하다는 것이다.


주의점 :
우선순위를 정한다는 것은 곧 자원배분을 결정하는 것인데, 이는 여러가지 난관을 각오해야하는 일이다. 포기할 때는 매몰 비용을 아쉬워하면 안된다.

핵심 Q :
무엇이 핵심 제품인가?
안되는 사업은 무엇인가?
그 안되는 사업을 지금 하지 않고 있는데 오늘 진출하겠는가?
만일 아니라면, 지금 그 사업에 대해 무엇을 해야하는가?


예시 :
e베이는 20%의 고객이 매출의 80%를 올려준다는 사실을 발견했다. 그리고 20%의 고객들에 초점을 맞추고 그들이 연구하기 시작했다. 그들은 20% 대부분이 맹렬 수집가들이라는 점을 알아냈다. 이에 e베이는 이 고객들을 따라다니는 광고전략을 전개하기로 했다. 다른 웹사이트들과 달리 주요 포털사이트에 광고 계약을 맺지 않고 이들 수집가들이 모이는 곳, 예를 들면 Doll Collector, Mary Beth's Beanie World 등과 같은 전문잡지에 광고를 실었고, 수집가들이 벌이는 교환 행사같은 곳에서 광고를 하는 전략을 폈다.

삼성엔지니어링 :
현재 삼성엔지니어링 홈피에서 찾을 수 있는 자료로는 파레토 법칙에 정확히 맞는 사례는 찾기 힘들다. 경영실적 자료에서 화공이 매출이 5조 9천억, 비화공이 3조 3천억으로 대략 2:1이 조금 안되는 비율이긴 하나, 넓게 보면 파레토 법칙이 적용된다고 하겠다.

삼성엔지니어링의 주력산업은 지난 10년간 화공플랜트였다. 화공플랜트에 역량을 집중해 시장에서 경쟁력을 키우고 사업주에게 인정을 받았다. 그리고 이 집중해서 키운 화공 플랜트에서 나온 이익으로 나머지 산업/발전/환경 플랜트를 키워와서 현재 이 비화공부문이 성장해서 파레토 법칙을 깬 긍정적인 상태라고 하겠다.




9. 인적자원관리 - 어떤 가치들이 왜 중요한가. 

정의 :
사람은 돈만으로 움직이지 않는다. 직원이 회사를 위해 열심히 일하도록 만들기 위해서는, 금전적인 보상외에도 직원들에게 행복, 신뢰, 책임감, 권한을 줄 수 있어야 한다.


주의점 :
직원들을 완벽하게 관리할 수 있다는 생각은 틀렸다. 대다수의 사람들이 자신이 관리 대상이 되는 것에 엄청난 저항감을 갖고 있다. 사람을 관리하는 일에 있어 궁극적인 목표는 사람을 관리하지 않는 것이다.

핵심 Q :
직원들이 조직의 목표를 진정으로 이해하고 있는가?
직원들이 스스로 존중받고 있다고 느끼고 있는가?

예시 :
2000년 여름, 미국 통신노동자협회는 통신회사인 Verizon을 상대로 18일간의 파업을 실시했다. 파업의 쟁점 중 하나는 스트레스였다. 슽트레스의 가장 중요한 원인 중 하나는 서비스 직원들이 문장으로 된 멘트를 한 단어 한 단어씩 모두 준수해야 하는 버라이존의 업무 규칙이었다. 모든 통화를 다음과 같은 멘트로 끝내야 했다. "제가 오늘 고객님께 최상의 서비스를 제공했나요?" 이런 버라이존의 업무 규칙은 직원들에게 '우리는 직원 여러분이 스스로 생각하고 적절히 행동하는 것을 믿지 않는다'는 메시지를 던지는 것이다. 이 끝맺음 멘트는 통화 고객이 직원을 정말 '멍청이'로 느끼게 했다.

삼성엔지니어링 :
삼성엔지니어링은 2000년 968명이던 직원이 2011년 7500명으로 늘고, 갑자기 회사가 커지며 다부문 조직으로 바뀌면서 직원들이 겪는 환경이 급격히 바뀌었다. 어려운 시절을 겪고 회사를 일으킨 간부조직과, 회사가 잘 나간다는 소식을 듣고 들어온 신입사원들은 서로 회사에 대한 생각이 다르다. 어렵고 힘든 시절, 조금 힘들어도 회사를 위해 희생해서 보람을 얻었던 경험과, 잘 나가고 연봉 많이 주는 걸 보고 회사에 들어왔고 조직보다는 개인을 중시하는 젊은 세대의 경험이 충돌하고 있다.

조직의 목표를 체화한 정도가 다른 두 집단이 얼마나 잘 어울릴 수 있는지가 삼성엔지니어링의 인적자원관리에서 가장 중요할 것이라 생각한다.


10. 결론. 

삼성엔지니어링의 2000년대 급성장과 성공은 일부의 운과 회사의 경영전략이 어우러져 나타낸 성과라고 생각한다. 환율, 유가 같은 시장환경의 도움이 있었고, 성장을 최우선 전략으로 삼아 '싸고 빠른' 공장을 짓는데 주력했다. 수시로 수치들을 점검하며 계획대로 성장하기 위해서  파레토의 법칙대로 경쟁력있는 화공플랜트에 집중하면서 신시장, 신사업분야를 개척했다. 스스로를 믿고 미래를 낙관하여 필요할 때 과감히 인력을 확충한 결과, 2000년대를 성공적으로 보낼 수 있었다.

10년이 지난 지금, 급성장에 의한 피로도, 직원계층간의 분리, '더 싸고 빠른' 업체들의 등장이 과제로 직면했다. 이제 어떤 경영전략이 필요한가? 제품에 비교하자면, 중저가 브랜드에서 명품브랜드로 들어가야 할 시기다. 이제는 성장 제일주의보다는 내면을 다지고, 직원들의 행복을 신경쓰며 마지막으로 싸고 빠를뿐만 아니라 품질도 최고인 회사를 만들기 위한 전략을 추진해야한다고 생각한다.

삼성엔지니어링을 통해 경영이란 무엇인가라는 책을 리뷰해봤다. 경영이란 이것 저것 생각할 게 참 많은 분야지만, 한 마디만 뽑자면 '책임'인 것 같다. 책임을 질 용기를 가지고 변화를 두려워하지 않으며 제 때 선택을 내리는 것. 미루지 않는 것. 그것이 가장 중요한 경영의 비법이 아닐까.